Episode 28: (SPEZIAL) Kommerzielles Ziel in Organisationen mit Troels Hansen von Salgskompagniet

Möchtest du mehr darüber erfahren, wie du ein kommerzielles Ziel in Organisationen sicherstellst?

Hier die komplette Episode lesen

Thomas (T): Herzlich willkommen zu Episode 28 des WeMarket Podcasts.

Das ist die erste Spezialfolge, die ich mache. Der Grund dafür ist, dass ich gelegentlich in meinem Netzwerk auf Menschen stoße, die in bestimmten Bereichen besonders kompetent sind.

Und ich denke, dass auch unsere Zuhörerinnen und Zuschauer davon profitieren können.

Deshalb ein herzliches Willkommen an dich, Troels Hansen.

Troels (TR): Danke.

T: Du bist von Salgskompagniet, einem Unternehmen, mit dem WeMarket eng zusammenarbeitet. Ich dachte, wir könnten über Umsetzungskompetenz in Organisationen sprechen.

Genauer gesagt, wie stellt man sicher, dass eine gesamte Organisation ein kommerzielles Ziel verfolgt? Oder wie sorgt man überhaupt dafür, dass eine Organisation auf ein kommerzielles Ziel ausgerichtet ist? Denn ich weiß, dass du sagst, die wichtigsten Menschen in einer Organisation sind diejenigen, die das Ergebnis nach Hause bringen oder den Trichter füllen.

Darüber wollen wir sprechen – auch, weil du aus einem Unternehmen kommst, das Salgskompagniet heißt und für Kunden wie Danske Bank, Velux oder Matas tätig ist, die ihr im Bereich Vertrieb, Beratung, Führung usw. schult.

Kannst du uns einen kurzen Einblick geben, wer du bist, was dein Hintergrund ist und warum du Salgskompagniet gegründet hast?

Der Hintergrund von Salgskompagniet

TR: Ja, und danke, dass ich da sein darf, Thomas. Mein Name ist Troels Hansen, ich bin Gründer und Geschäftsführer von Salgskompagniet. Ich wohne in Lind bei Herning, wo ich intensiv daran arbeite, ein echter Jütländer zu werden.

Ich lebe seit 15 Jahren hier, bin aber noch kein richtiger Jütländer. Ursprünglich komme ich aus Seeland, südlich von Næstved aus einer Stadt namens Faxe, in einer typischen Kernfamilie. Wie viele Jungs in meinem Alter wollte ich damals der neue Michael Laudrup werden.

Den Großteil meiner Jugend habe ich damit verbracht, zu trainieren und zu versuchen, Profi-Fußballer zu werden. Das hat jedoch nicht geklappt. Stattdessen habe ich eine Reiseleiterschule besucht und mein HF abgeschlossen – der schnellste Weg zum Abitur -, um herauszufinden, was ich machen wollte, wenn ich kein Profi-Fußballer werden würde. Das war meine erste existenzielle Lebenskrise, also habe ich die Reiseleiterschule besucht und dort etwas für mich entdeckt. Ich habe einige Jahre in Ägypten und Spanien gearbeitet. Dort habe ich zum ersten Mal erlebt, wie es ist, Mitarbeitende oder Menschen gemeinsam zu Performance zu führen.

Ich habe dort auch meine erste Führungsposition übernommen. Später dachte ich, jetzt will ich auch einen richtigen Job zu Hause haben, bin zurück nach Dänemark gezogen, habe mir eine Wohnung in Kopenhagen gekauft und einen Job bei einem Unternehmen angenommen, das damals Andersen & Bjørnskov hieß. Heute heißt es Manova, dort wurde ich als Verkäufer eingestellt.

Das war mein erster Vertriebsjob, bei dem ich Online-Anzeigen auf Karriereportalen verkaufen sollte. Da war ich einige Jahre, bis mich ein alter Freund aus der Reisebranche anrief und sagte: Ich habe ein Multihus in Herning gekauft. Es sprudelt das Geld nur so heraus.

Ich weiß nicht, was ich damit machen soll. Ich will mich nicht mehr darum kümmern. Kannst du schauen, dass wir die Verluste stoppen? Wir hatten schon früher eine gute Zusammenarbeit und in der damaligen Firma Ungrejs gute Ergebnisse erzielt. Er dachte, das wäre genau das Richtige für mich. Es war nicht mein Plan, nach Herning zu ziehen oder etwas mit einem Multihus in Herning zu machen.

Aber ich konnte nicht widerstehen, die Herausforderung war groß. Ich konnte Geschäftsführer werden und selbst entscheiden. Ich sollte machen, was ich wollte, solange wir kein Geld mehr verloren. Das habe ich dann einige Jahre gemacht – genauer gesagt zwei Jahre. Uns ist es gelungen, eine ziemlich gute Business-Case zu entwickeln.

Das war das erste Mal, dass ich das Unternehmertum für mich entdeckt habe. Am Ende dieser Phase wurde ich von einem Mitglied des Vorstands dieses Multihuses angesprochen, der später eine Schlüsselperson in meiner Karriere wurde – Peter Hornshøj, der heute auch im Vorstand von Salgskompagniet sitzt.

Er fragte mich, ob ich zur Reisebranche zurückkehren möchte. Er hatte ein Reiseunternehmen in Herning und suchte einen Vertriebsleiter. So bin ich zurück in die Reisebranche und habe meinen ersten Job in einem großen Konzern bekommen.

Das ist die Kurzfassung, so kurz wie ich es erzählen kann.

T: Du warst dann also wieder in der Reisebranche, hast sie aber verlassen, um Salgskompagniet zu gründen. Der Grund, warum du heute hier bist, ist, dass ich immer wieder erlebe, dass Unternehmen, denen der Umsatz fehlt oder die kein kommerzielles Ziel verfolgen, Salgskompagniet und dich holen können, um Unterstützung zu bekommen.

Nach ein paar Monaten zieht plötzlich der Umsatz nach. Das passiert immer, während die anderen Marketingmitarbeiter nur staunend zuschauen. Genau darüber wollen wir heute sprechen. Wie verändert man die Herangehensweise von 40 Mitarbeitern – weg von Pseudo-Verkäufern mit vielen Aufgaben, hin zu Menschen, die tatsächlich umsetzen?

Das würde ich gerne wissen, und ich glaube, viele könnten davon profitieren.

Was sind die typischen Probleme, die ihr in einer Vertriebs- oder auch in jeder anderen Organisation seht? Was begegnet euch?

Die zwei größten Herausforderungen in einer Vertriebsorganisation

TR: Das typische Problem, das ich sehe … Vielleicht ist es wichtig zu erwähnen, dass Salgskompagniet zwei Schwerpunkte hat.

Wir sind Beratung und wir sind Weiterbildung.

Beginnen wir mit dem Beratungsteil, der diese Fragen am besten beantworten kann: Was wir häufig antreffen, sind Unternehmen, die nicht verstehen, warum ihnen der Umsatz fehlt. Typischerweise rufen sie mich an, wir werden hinzugezogen und Teil des externen Teams, also als beratendes Element. Dann schauen wir uns ganz praktisch an, wie viele nach außen gerichtete Aktivitäten das Unternehmen eigentlich hat.

Ich bin immer wieder überrascht, wie viele Unternehmen – auch sehr erfolgreiche – sich wenig mit Vertrieb beschäftigen und nur wenig Fokus darauf legen, wer eigentlich dafür sorgen muss, dass neue Kunden in den Trichter kommen oder Kunden neu gewonnen werden.

Das ist tatsächlich die größte Herausforderung: zu wenig Fokus darauf, wie man kommerziell an den Markt herantritt. Der andere Punkt ist, dass Vertrieb in vielen Unternehmen intern zu wenig Gewicht hat.

Die Vertriebsabteilung sind die “frechen” Verkäufer, mit denen es angeblich immer Ärger gibt. Es fehlt der Fokus darauf, den Verkäuferinnen und Verkäufern die besten internen Voraussetzungen zum Erfolg zu geben. Also, wie viel Zeit wird tatsächlich investiert, um neue Kunden zu gewinnen, und wie positionieren wir die Vertriebsorganisation oder die Verkäufer intern?

Das sind die zwei größten Herausforderungen. Und zusammengefasst ist das, etwas salopp gesagt, die Fähigkeit, effektiv umzusetzen. Wie gut sind wir darin, unsere Zeit und unsere guten Ideen tatsächlich in die Tat umzusetzen und Ergebnisse zu erzielen?

Die meisten Unternehmen, die ich besuche, haben tolle Produkte und sicherlich auch die richtigen Preise. Sie schaffen es nur nicht, die PS auf die Straße zu bringen – und das ist die Umsetzungskompetenz. Die Umsetzungskompetenz eines Unternehmens, die Positionierung der Vertriebsorganisation und die nach außen gerichteten Aktivitäten sind die drei wichtigsten Faktoren, die dazu führen, dass man Chancen oder Umsätze verpasst. Das ist die Kurzfassung, denke ich.

T: Wenn wir jetzt zum Beispiel ein großes Versicherungsunternehmen haben, das seine kommerziellen Ziele nicht erreicht – was macht man dann?

TR: Bei den Unternehmen aus der Versicherungsbranche, mit denen wir arbeiten, sind wir meist eine Stufe tiefer im Trichter. Dort sprechen wir weniger über Umsetzungskompetenz, weil genau solche Unternehmen, wie du sie genannt hast, sehr gut in der Umsetzung sind. Sie beschäftigen viele Verkäufer mit klaren professionellen Modellen, sodass sie, wenn sie nicht umsetzen, auch kein Geld verdienen.

In dieser Branche ist das also gelöst, aber wenn wir mit ihnen arbeiten, geht es um den anderen Bereich unseres Unternehmens, nämlich die Weiterbildung. Dort schauen wir uns an, welche fachlichen Kompetenzen vorhanden sein müssen – nicht die versicherungstechnischen, die lernen sie an der Akademie.

Unsere Analyse konzentriert sich darauf, wie man als Individuum verkauft, also wie man ganzheitlich mit Kunden oder potenziellen Kunden umgeht. Es geht um die Ausbildung, welche Mittel und Methoden eingesetzt werden sollten. Wir arbeiten sehr viel mit Verhaltens- und Verhaltensdesign – das ist vielleicht eine der wichtigsten Disziplinen, sowohl in der Beratung als auch in der Weiterbildung. Einer der zentralen Bereiche bei Salgskompagniet ist das Verhaltensdesign, denn das ist der Schlüssel, um dorthin zu kommen, wo man hin will.

Die häufigsten Gründe, warum Strategien scheitern

T: Okay, nehmen wir ein anderes Beispiel: Nicht 40 Hardcore-Vertriebler in einem Versicherungsunternehmen, sondern ein Familienunternehmen, das einen neuen Markt erschließen oder eine Vertriebsorganisation aufbauen will. Wie geht man da vor? Was passiert in diesem Prozess?

TR: Im Hinblick auf den Aufbau einer Vertriebsorganisation?

T: Ja, oder um kommerzielle Ziele zu erreichen oder Strategien umzusetzen. Warum gibt es Unternehmen, die Strategien entwickeln, sie aber nie umsetzen? Warum erreichen manche ihr Jahresbudget nicht?

TR: Einer der häufigsten Gründe, warum Strategien scheitern, ist, dass diejenigen, die die Strategie entwickelt haben, nicht in der Lage waren, das notwendige Verhalten zu definieren, das zur Zielerreichung erforderlich ist. Sie haben es nicht heruntergebrochen und gesagt: Wenn wir x, y, z oder b erreichen wollen, was muss dann geschehen, damit wir dort ankommen? Sie können nicht beantworten, was jeder einzelne Mitarbeiter konkret tun muss.

Ein weiterer Punkt beim kommerziellen Erfolg ist, dass man sich die Positionierung des Vertriebs im Unternehmen anschauen sollte – nicht nur der Vertriebsabteilung, sondern von Vertrieb allgemein. Wie oft spricht man über Vertrieb? Haben alle Bereiche einer Organisation Verständnis dafür, wer eigentlich die Gehälter zahlt?

Wir sind alle Verkäufer, aber wir haben unterschiedliche Touchpoints. Auch als Frontoffice-Support in einem Versicherungsunternehmen ist man Teil des Verkaufs, weil man mit Kunden spricht – alles ist Vertrieb. Alles, was wir tun, dient dem Ziel, mehr zu verkaufen.

Der Weg zur Skalierung eines Unternehmens

T: Was ist die Methode, um zu sagen: Wir haben eine Organisation mit guten Verkäufern, ein gesundes Unternehmen, ein gutes Produkt, einen guten Ruf, aber jetzt wollen wir skalieren.

Du sagst, alle sind Verkäufer. Wie geht ihr dabei vor?

TR: Zunächst schauen wir, ob das Ziel klar definiert ist. Haben wir klare Ziele, was “groß” bedeutet? Wir wollen ein größeres Unternehmen werden – aber ist das 10 Millionen, 100 Millionen oder wollen wir ein Unicorn werden? Sagen wir, wir machen heute 5 Millionen Umsatz und wollen im nächsten Geschäftsjahr auf 15 Millionen wachsen. Dann müssen wir herausfinden, welche Kunden wir benötigen, wie viele davon und wie viel Umsatz pro Kunde realisiert werden muss. Das ist der einfache Teil der Arbeit.

Was schwieriger ist – und was viele vergessen – ist zu definieren, was erforderlich ist, um diese Kunden zu gewinnen. Müssen wir Meetings vereinbaren? Sollen wir digitale Werbung schalten? Welche Touchpoints brauchen wir, um mit ihnen ins Gespräch zu kommen? Wenn wir dann ein Meeting haben, berechnen wir, wie viele Meetings notwendig sind, um ein Angebot abgeben zu dürfen.

T: Ihr analysiert also die heutigen Kunden: Wie haben wir sie gewonnen, was hat funktioniert? Und rechnet zurück, wie viele von dieser Sorte benötigen wir und was sind sie wert?

TR: Ja, dabei gibt es zwei Aspekte, Thomas.

Da ist zum einen die einfache Mathematik: Wir müssen berechnen, wie viele Kunden oder Aufträge hinter dem gewünschten Ziel stehen. Wir brechen die Dinge herunter, sodass sie nicht nur für die Strategie-Verantwortlichen, sondern auch für die Umsetzenden nachvollziehbar werden. Denn meistens sind es nicht die Strategen, die die Strategie umsetzen, besonders im Vertrieb.

Wir müssen klären, welche Kunden wir brauchen, wie viele und wie viele Meetings nötig sind. Haben wir wirklich die Kapazität, das Wachstum zu stemmen? Haben wir genug Verkäufer? Wenn wir wissen, dass wir 25 Anrufe für ein Kundengespräch und 15 Gespräche für ein Angebot brauchen, dann können wir berechnen, ob wir genug Mitarbeitende haben, um die notwendigen Aktivitäten umzusetzen.

Es folgt eine Analyse, wie viele Aktivitäten nötig sind, um das Ziel zu erreichen. Wenn wir das wissen, kommt der schwierigere Teil: das Verhalten dahinter zu definieren. Wie viel Zeit eines Verkäufers fließt in welche Aktivitäten? Was müssen wir tun, um ein Meeting zu erhalten? Wie oft müssen wir bei LinkedIn oder auf Facebook posten, wie viele Newsletter versenden, um unser Ziel zu erreichen?

Die analytische Arbeit ist Teil der Umsetzungskompetenz eines Unternehmens: sich zu überlegen, ob die eigene Organisation das Verhalten und die Kultur hat, um die Ziele wirklich zu erreichen.

T: Jetzt habe ich mein Sheet – nehmen wir WeMarket als Beispiel. Wir haben beschlossen, wir wollen wachsen. Dank Troels haben wir das Ziel in kleinste Schritte heruntergebrochen und festgestellt, dass ich heute zum Beispiel fünf Anrufe machen muss. Das ist einfach – aber wie schafft man das als Organisation?

Wie ändert man zum Beispiel eine Kultur? Wie bringt man die Leute dazu, das Ziel auch wirklich umzusetzen? Das ist doch das Schwierige, oder?

Motivation ist der springende Punkt bei der Umsetzung von Zielen

TR: Genau das ist die Herausforderung. Eines der Paradoxa dabei ist, dass die meisten, die erfolgreich sein wollen, während der Planung oder Strategiephase motiviert sind und wissen, wie sie das Ziel erreichen können. Wenn man Motivation und Wissen hat, sollte das Ziel eigentlich erreicht werden können.

Das Problem mit Motivation ist aber, dass sie meist nicht dann da ist, wenn wir sie brauchen. Das kennt jeder, der abends auf dem Sofa nach einem Snack denkt: Morgen gehe ich laufen. Und am nächsten Morgen passiert nichts, weil die Motivation weg ist. Und hier kommt Verhaltensdesign ins Spiel: Wir müssen definieren, was wir wann tun wollen, und das systematisieren. Erst dann entsteht dieses “eine Schwalbe macht noch keinen Sommer”-Prinzip.

T: Wenn es um alte dänische Sprichwörter geht, schaue ich dich direkt an. Frag mich da lieber nicht.

TR: Genau das ist der Punkt: Egal ob man sich physisch auf etwas vorbereitet oder organisatorisch erfolgreich sein möchte, man muss die Dinge langfristig betrachten.

Wiederholung ist hier entscheidend. Wer im Vertrieb arbeitet, weiß: Ein Anruf reicht nicht. Man muss viele Male anrufen und ein Verhalten entwickeln.

Man kann eine sogenannte Planungsvorsatz-Intention einführen, also wirklich atomar herunterbrechen, was wann zu tun ist. So eliminiert man die Reibungspunkte zwischen Wunsch und Umsetzung. Hier hilft Verhaltensdesign.
Verhaltensdesign definiert, wie das Ziel erreicht wird

Jetzt sprechen wir plötzlich über Verhaltensdesign statt Umsetzungskompetenz, aber das Definieren der benötigten Handlungen, um das Ziel zu erreichen, ist ein zentraler Punkt für die Umsetzung einer kommerziellen Strategie.

T: Bedeutet das: Schritt 1 – Jacke anziehen? Schritt 2 – Ins Auto setzen und starten? Schritt 3 – Das Navi auf die Kundenadresse einstellen?

Ist das der Punkt oder wo liegt die Grenze? Man könnte ja auch sagen, Hörer abnehmen, Nummer wählen – Motivation ist ja flüchtig. Es geht also um Kontinuität, oder? Wie schafft man es, dass Leute das auch wirklich tun?

TR: So wie du es beschreibst, Thomas, sagt man oft: Jetzt bring das mal auf die Straße.

Daran ist nichts falsch – das ist sogar völlig richtig, aber es ist komplexer als das.

T: Genau.

TR: Es geht darum, dass man beantworten kann, was das für einen selbst bedeutet. Wenn ein Unternehmen eine Strategie entwickelt, die nicht umgesetzt wird, denken viele, die Mitarbeitenden wollen nicht oder sind nicht motiviert.

Aber oft ist das Problem, dass die Leute nicht wissen, was das für sie konkret heißt. Was genau muss ich tun? Hier kommt Führung ins Spiel, besonders Vertriebsführung, wenn es um Umsetzungskraft geht. Es geht darum, klar zu definieren, was jede/r Einzelne wann und wie tun muss. Also: Wen soll ich anrufen? Was sage ich? Soll ich ein Meeting vereinbaren oder eine Broschüre schicken? Oder was ist der nächste Schritt?

Damit umgesetzt wird und es nicht im Ungefähren bleibt … Vielleicht willst du mich fragen, ob man das lernen kann oder ob man damit geboren wird?

Natürlich kann man das lernen, aber es erfordert, dass alles so heruntergebrochen wird, dass niemand in der Organisation Zweifel hat, was jetzt zu tun ist.

T: Ja, und das bedeutet auch: Sobald alles sichtbar und klar beschrieben ist, sollte es eigentlich auch passieren.

Denn jetzt ist es, ich möchte fast sagen, idiotensicher – man muss es einfach nur tun. Richtig verstanden?

Die ganze Kunst liegt also im Herunterbrechen, es so einfach wie möglich zu machen, damit alle in einer Vertriebsorganisation morgens wissen, was sie tun sollen.

TR: Das ist zumindest Schritt 1. Vielleicht ist es Schritt 1, den Plan zu haben, und dann kommt Schritt 2. Und dann gibt es noch weitere Elemente – so schwarz-weiß ist es nicht. Denn zur Kontinuität gehört auch eine Führungskomponente und das regelmäßige Nachhalten der Pläne.

Nachhalten, nachhalten, nachhalten

TR: Ich erinnere mich an Christian von Andersen & Bjørnskov; er sagte immer, beim Verkaufen gibt es drei wichtige Dinge: Nachhalten, Nachhalten und Nachhalten. Da ist was dran. Egal ob bei Kunden, die nachgefasst werden müssen, oder bei einem selbst. Wenn man einen Plan hat, ist es wichtig, diesen auch zu überprüfen und sicherzustellen, dass man – gerade wenn es schwierig wird und man in alte Muster verfällt – kontinuierlich nachhält.

T: Ja, das ist für Zuhörer und Zuschauer sicher spannend zu hören: Nachhalten, Nachhalten, Nachhalten. Das kennen viele. Du hast aber auch mal zu mir gesagt: Sorge dafür, dass sich die Organisation nicht hinter E-Mails versteckt. Also: Greif zum Hörer oder steig ins Auto.

TR: Jetzt bin nicht ich der Interviewer, aber hast du jemals einen Brief oder etwas von Unternehmen bekommen, die dir etwas verkaufen wollten?

T: Ja, ja. Hallo, Fritz.

TR: Egal. Aber viele rufen nie an, um nachzufassen, sondern erwarten, dass man selbst aktiv wird, um deren Dienstleistung zu kaufen. Das finde ich ganz schlimm. Es macht keinen Sinn, solche Briefe zu verschicken, wenn niemand nachfasst.

Eine der Grunddisziplinen – egal ob es um Verkäufer geht, die eine Strategie umsetzen, oder um Kunden, die etwas kaufen sollen, oder um allgemeine Rahmenbedingungen im Unternehmen – ist, dass der Prozess einfach sein muss. Es muss für Kunden einfach sein, die gewünschte Entscheidung zu treffen, genauso wie es für uns einfach sein muss, das gewünschte Verhalten zu zeigen, damit wir erfolgreich sind. Und da sind wir wieder beim Verhaltensdesign.

Wir müssen es uns so leicht wie möglich machen, die richtigen Entscheidungen zu treffen – zum Beispiel: Trage Termine in den Kalender ein, stelle morgens die Schuhe bereit, bügle das Hemd. Es geht darum, Prozesse zu systematisieren und genau zu definieren, was man tun möchte. Das erfordert eine Analyse, dabei hilft Verhaltensdesign.

T: Ja, und wie im Marketing, wo es um die Menge an Kontakten oder Touchpoints geht, ist es im Vertrieb nicht anders. Wenn du etwas im Briefkasten hattest, dann folge auch nach. Oder frage dich: Wann wurde dir zuletzt etwas verkauft?

Die Verkäufer, an die man sich erinnert, waren hartnäckig und haben immer wieder nachgefasst. Irgendwann bekommt man fast ein schlechtes Gewissen und sagt einfach Ja, weil die Person so beharrlich war.

Ich kaufe manchmal etwas, nur weil jemand so ausdauernd ist. Vielleicht ist das eine Berufskrankheit, weil ich Telemarketing liebe.

TR: Das geht mir genauso.

T: Und wenn man ein Familienmitglied hört, das sagt: “Ich kaufe nie etwas am Telefon” … Wenn man aber selbst in einer Telemarketingabteilung gearbeitet hat und sieht, was auf der Verkaufstafel steht, erkennt man, wie groß diese Branche ist.

TR: Ja, genau.

Was willst du erreichen? Wie kommst du dorthin? Umsetzen.

T: Wenn wir das kurz zusammenfassen: Wenn man in eine Organisation kommt, sollte man zuerst herausfinden, was man erreichen will. Das ist Schritt 1. Dann analysiert man, wie man dort hinkommt und bricht es herunter. Und Schritt 3 ist, diese Aktivitäten dann tatsächlich umzusetzen.

TR: Ja, und sie zu wiederholen und zu wiederholen.

T: Wiederholen und wiederholen.

Es klingt simpel, aber ihr erlebt ja trotzdem, dass ihr gefragt seid.

TR: Ja, es sind oft die einfachen Dinge, die am schwersten umzusetzen sind. Das war für mich das Interessante beim Wechsel in meinen jetzigen Bereich. Anfangs mussten wir viel Aufklärungsarbeit leisten, warum Unternehmen mit uns zusammenarbeiten sollten. Das war schon eine Herausforderung. Aber mit der Zeit sehen wir einfach, dass der Bedarf überall da ist. Es geht immer darum, die richtige Menge an Aktivitäten zu sichern, um ans Ziel zu kommen. So einfach ist es im Grunde.

T: Das sehe ich auch in meiner Arbeit. Marketing ist keineswegs das Allheilmittel. Auch wenn man viele smarte Dinge machen kann … Wir beide sind ja echte Vertriebsfans, oder? Verkäufer und Verkaufstransaktionen sind einfach extrem wichtig. Und es ist auch entscheidend, mit Leuten zusammenzuarbeiten, die einen beim Aufbau unterstützen können – so wie wir dich genutzt haben und wie viele eurer zufriedenen Kunden.

TR: Ja, das ist spannend. Das wäre eigentlich ein eigener Podcast, die Verbindung zwischen Vertrieb und Marketing.

Darum geht es aber hier gar nicht, sondern um die Erkenntnis, dass z.B. Newsletter oder Flyer nur dann funktionieren, wenn der Prozess stimmt.

Ich glaube nicht, dass es funktioniert, wenn nicht nachgefasst wird. Die Dinge stehen selten für sich allein. Es braucht eine Analyse: Was wollen wir, wie kommen wir dorthin, welches Verhalten und welche Aktivitäten sind nötig? Dann muss man das systematisieren.

T: Es ist jedenfalls ein Faktor, wenn man Marketing und Vertrieb kombiniert und sie zusammenarbeiten, dass alles viel besser läuft.

Troels, vielen Dank, dass du uns für das Thema Umsetzungskompetenz bereichert hast.

TR: Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte.

T: Danke, und wenn man mehr von dir hören oder sehen möchte, weiß ich, dass du auf LinkedIn aktiv bist und dort regelmäßig Beiträge postest. Oft sieht man glückliche Kunden mit erhobenen Armen über die Zusammenarbeit. Man kann dir auf LinkedIn folgen, Troels Hansen von Salgskompagniet, oder auf eurer Website salgskompagniet.dk.

TR: Ich finde, LinkedIn ist fast der beste Ort. Ich habe es schätzen gelernt, weil es eine dynamische Möglichkeit bietet, über die Herausforderungen und Lösungen zu berichten und andere zu inspirieren. Und man kann mich gerne kontaktieren – falls ich dich nicht zuerst kontaktiere.

T: Ja, sehr proaktiv.

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Vielen Dank fürs Zuhören und einen schönen Tag!